Üst Düzey Yönetici Araştırma: Şirketlerin Geleceğini Şekillendiren Stratejik Hamle

Üst düzey yönetici araştırması, şirketlerin en üst düzeydeki yönetici pozisyonlarına uygun adayları bulmak için yürütülen özel ve stratejik bir insan kaynakları sürecidir. Bu süreç, genellikle CEO, CFO, COO gibi anahtar roller için gerçekleştirilir ve şirketin uzun vadeli hedefleri, kültürel uyumu ve stratejik yönüyle uyumlu liderleri belirlemeyi amaçlar.

Şirketler için Neden Kritiktir:

Stratejik Karar Alma ve Şirketin Geleceği:

• Üst düzey yöneticiler, şirketin stratejik yönünü belirler ve bu yüzden doğru liderin seçilmesi, şirketin uzun vadeli başarısını doğrudan etkiler.
• Yanlış bir liderlik seçimi, şirketin stratejilerinde aksamalara ve kaynakların yanlış kullanımına yol açabilir.

Şirket Kültürü ve İş Ahengi:

• Üst düzey yöneticiler, şirket kültürünün şekillendiricileridir. Doğru yöneticinin seçilmesi, pozitif bir çalışma ortamı oluşturarak tüm çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini artırır.
• Yanlış bir lider seçimi, çalışan memnuniyetsizliğine ve yüksek işten ayrılma oranlarına yol açabilir.

Piyasa Rekabeti ve Sektörel Liderlik:

• Sektördeki rekabet ve sürekli değişen piyasa koşulları, şirketlerin dinamik ve vizyoner liderlere ihtiyaç duymasına neden olur.
• Etkili bir üst düzey yönetici, sektördeki trendleri öngörebilir ve şirketi piyasa lideri yapacak yenilikçi stratejiler geliştirebilir.

Yatırımcı ve Paydaş Güveni:

• Yatırımcılar ve diğer paydaşlar, şirket yönetimine güvendiklerinde daha fazla destek ve kaynak sağlarlar.
• Güçlü liderlik, yatırımcı ve piyasa güvenini artırarak şirketin finansal performansını ve piyasa değerini olumlu yönde etkiler.

Bu sebeplerle, üst düzey yönetici araştırması, şirketler için stratejik bir yatırım olarak değerlendirilmeli ve bu süreçte dikkatli ve metodik bir yaklaşım benimsenmelidir. Doğru liderin seçimi, sadece mevcut başarıyı değil, aynı zamanda şirketin gelecekteki sürdürülebilir büyümesini ve pazardaki konumunu da belirleyen temel bir faktördür.

1. İhtiyaç Analizi ve Strateji Belirleme

Şirketin Mevcut Durumu, Kültürü ve Stratejik Hedefleri Doğrultusunda İhtiyaçların Belirlenmesi

• Durum Analizi: Şirketin mevcut durumunun kapsamlı bir değerlendirmesi yapılır. Bu, piyasadaki konumu, finansal performansı, iç ve dış zorlukları içerir.
• Kültürel Değerlendirme: Şirket kültürünün derinlemesine analizi, yeni liderin uyum sağlayabileceği bir ortamın anlaşılması için kritiktir.
• Stratejik Hedefler: Şirketin kısa, orta ve uzun vadeli stratejik hedefleri göz önünde bulundurularak, bu hedeflere ulaşmada kritik rol oynayacak liderlik özellikleri belirlenir.

Pozisyonun Rolü, Sorumlulukları ve Beklenen Yetkinliklerin Netleştirilmesi

• Rol Tanımı: Açık ve net bir rol tanımı oluşturulur. Bu, pozisyonun sorumluluklarını, beklentileri ve hedeflerini içerir.
• Yetkinlikler: Aranan liderde bulunması gereken yetkinlikler ve deneyimler detaylandırılır. Bu hem teknik becerileri hem de kişisel özellikleri kapsar.

2. Piyasa Araştırması ve Aday Havuzunun Oluşturulması

Sektörel ve Fonksiyonel Uzmanlık Gerektiren Derinlemesine Piyasa Araştırması

• Sektör Analizi: İlgili sektördeki mevcut ve potansiyel liderlerin anlaşılması için kapsamlı bir piyasa analizi yapılır.
• Rekabet Analizi: Rekabetçi şirketlerin liderlik yapıları incelenerek sektördeki liderlik trendleri anlaşılır.

Potansiyel Adayların Belirlenmesi ve Aday Havuzunun Oluşturulması

• Aday Belirlenmesi: Potansiyel adaylar, sektördeki itibarları, geçmiş başarıları ve liderlik potansiyelleri temelinde belirlenir.
• Aday Havuzu: Çeşitlilik ve geniş bir perspektif gözetilerek geniş bir aday havuzu oluşturulur.

3. Aday Değerlendirme ve Seçimi

Adayların Derinlemesine Değerlendirilmesi: Mülakatlar, Yetkinlik Analizleri ve Referans Kontrolleri

• Mülakat Süreci: Birebir ve/veya panel mülakatları ile adayların liderlik becerileri, stratejik düşünme yetenekleri ve problemleri çözme kapasiteleri değerlendirilir.
• Yetkinlik Bazlı Değerlendirme: Adayların belirlenen yetkinliklerle uyumları ölçülür.
• Referans Kontrolleri: Adayların geçmiş performansları ve liderlik özellikleri hakkında detaylı bilgi edinilir.

Kültürel Uyum ve Liderlik Yetkinliklerinin Ölçülmesi

• Kültürel Uyum: Adayın şirket kültürüne ve değerlerine uyum sağlama potansiyeli değerlendirilir.
• Liderlik Değerlendirmesi: Adayın liderlik tarzı ve etkinliği, şirketin ihtiyaçlarına göre analiz edilir.

4. İşe Alım ve Entegrasyon

İş Teklifi, Müzakereler ve İşe Alım Sürecinin Tamamlanması

• İş Teklifi: Adaya uygun bir iş teklifi yapılır ve müzakereler yürütülür.
• İşe Alımın Tamamlanması: Resmi işe alım süreçleri ve yasal gereklilikler tamamlanır.

Üst düzey yönetici araştırma süreci, her aşamasında dikkatli ve stratejik bir yaklaşım gerektirir. Bu sürecin başarılı bir şekilde yönetilmesi, şirketin uzun vadeli başarısında önemli bir rol oynar.

Üst Düzey Yönetici Araştırmasının Kritik Rolü: Şirketlerin Geleceğini Şekillendirmede Anahtar Bir Faktör

Şirketler için başarı yolculuğu, etkili liderlikle başlar ve bu liderliğin temelleri, üst düzey yönetici araştırma süreçlerinde atılır. Bu süreç, bir şirketin geleceğini şekillendirme konusunda oynadığı kritik rolle sadece bir işe alım faaliyetinden çok daha fazlasını temsil eder. Yüksek seviye yöneticiler, bir şirketin stratejik yönünü, operasyonel verimliliğini ve piyasa duruşunu etkileyen temel unsurlardır. Bu liderler, yenilikçi fikirleri, stratejik vizyonları ve karar alma yetenekleri ile şirketin rotasını belirlerler. Bu nedenle, doğru üst düzey yönetici araştırması, şirketlerin sadece bugününü değil, yarınını da şekillendirir.

Doğru yönetici arama stratejisinin önemi, sürdürülebilir başarıya giden yolda özellikle belirgindir. Bu strateji, şirketin kültürüne, değerlerine ve hedeflerine uygun liderleri bulmayı hedefler. Bir liderin etkisi, sadece mevcut stratejilerin uygulanmasını aşarak, şirketin iç ve dış çevresine adapte olma yeteneğini ve gelecekteki başarılarına yön verme kapasitesini içerir. Bu, özellikle değişen piyasa koşulları ve sürekli evrilen teknolojik trendler düşünüldüğünde hayati bir öneme sahiptir.

Üst düzey yönetici araştırması, doğru adayı bulmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin gelecekteki yönünü ve başarısını belirleyen bir dizi kararı da etkiler. Yanlış bir liderlik seçimi, şirketin potansiyelini kısıtlarken, doğru lider, büyüme, inovasyon ve pazarda liderlik gibi alanlarda şirkete rehberlik edebilir. Bu seçim, aynı zamanda şirket içindeki moral ve motivasyonu, dışarıdaki itibarı ve yatırımcı güvenini de etkiler.

Bu nedenle, üst düzey yönetici araştırması, derinlemesine bir ihtiyaç analizi, stratejik piyasa araştırması, kapsamlı aday değerlendirmesi ve uyumlu işe alım süreçleri içeren kapsamlı ve stratejik bir yaklaşım gerektirir. Doğru yönetici arama stratejisi, şirketler için sadece bir lider bulmak değil, aynı zamanda onların gelecekteki başarı yolculuğunda en önemli yol arkadaşını bulmak anlamına gelir. Bu süreç, şirketin geleceğini şekillendiren bir yatırım olarak görülmeli ve bu önemine uygun bir titizlikle ele alınmalıdır.

1975 yılında, Intel satış temsilcisi John Doerr, Andy Grove'un OKR (Hedefler ve Temel Sonuçlar) ile tanıştığı bir kursa katıldı. 1999'da risk sermayesi şirketi Kleiner Perkins Caufield & Byers için çalışmaya devam eden Doerr, OKR fikrini başlangıç yatırımlarından birine Google’a sundu. Fikri kabul edildi ve OKR'ler hızla Google'ın kültürünün ve çalışma biçiminin merkezi oldu.

Google'ın Kurucu Ortağı Larry Page, “OKR'ler bize defalarca 10 kat büyümemize yardımcı oldu. ‘Dünyanın bilgisini organize etme' gibi çılgınca ve cesur misyonumuzu belki de ulaşılabilir hale getirmeye yardımcı oldular. Beni ve şirketin geri kalanını, en önemli anlarda, olması gereken zamanda ve rayında tuttular. " ifadesi ile bu çerçevenin (framework) başarısını duyurdu.

Google'da bu sistemin başarısını görüp yeni girişim kuran ya da başka şirketlere giden eski çalışanlar sayesinde, OKR modeli; Silikon Vadisi ve ötesine Oracle, Twitter, LinkedIn, Amazon, Dell, Facebook, Adobe, Uber ve daha birçok kuruluşa yayıldı. Ayrıca teknoloji alanının dışında Anheuser-Busch, Gap ve Sears gibi şirketlere de kullanılmaya başladılar.

OKR temel olarak ölçülebilir hedefler etrafında uyum ve katılım sağlamak için basit bir araçtır. Şirketlerin tüm eforlarını, aynı yönde hayati ve önemli konulara odaklamalarında yardımcı olurlar. Yöneticiler için, çalışanlarına harcadıkları efor ve çabanın genel iş stratejisine nasıl bağlandığını göstermek için etkin bir çerçeve (framework) oluştururlar.

Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve çapraz fonksiyonlarda herkes tarafından görülebildikleri için, OKR'ler tüm ekiplerin aynı iş sonuçları doğrultusunda çalışmalarını sağlarlar.

OKR'ler iki unsurdan oluşur: Hedef ve ilişkili Temel Sonuçlar

1 — Hedefler: Nereye gitmek istiyoruz?

2 — Temel Sonuçlar: Oraya ulaşıp ulaşamadığımızı nasıl bileceğiz?

Hedefler, şirketin/ekibin/bireyin neyi başarmak istediğini temsil eder. Bunlar, organizasyonu istenen yönde ilerletmek için tasarlanmış sayısal, ölçülebilir hedeflerdir. Şirket için anlamlı olduğu kadar çalışan için de bireysel olarak anlamlı olmalıdırlar. Çalışanda ilham ve istek uyandırmanın yanı sıra, biraz da başarma konusunda tedirgin edicidirler. Bu açıdan OKR’lar zorlayıcı bir esnekliğe sahiptirler; kolayca gerçekleştirilemezler ve sonuca varmak için giderek artan çaba ve inovasyon gerektirirler.

Hedefler niteliksel, büyük resmi gösteren ve ileriye dönük hedeflerdir. Nereye gideceğimizin iletişimini yapmakla beraber aynı zamanda ilham verir ve motive ederler. Kısa ama kapsamlı ve etkileyici olması önemlidir.

İki yıllık bir Deloitte çalışması, çalışan bağlılığında hiçbir faktörün “açıkça tanımlanmış ve özgürce paylaşılan hedeflerden” daha fazla etkiye sahip olmadığını göstermiştir.

Temel Sonuçlar

Temel Sonuçlar ise niceliksel, spesifik ve alt hedeflerdir. Size ve diğer ilgili kişilere hedefinizde ilerleme sağlayıp sağlamadığınız gösterir.

Kısaca hedeflerinize ulaşmak için belirlediğiniz bir dizi nicel ve ölçülebilir metrikler olarak tanımlanabilir.

OKR'ler görevler veya faaliyetlerle değil, elde edilen sonuçlarla ilgilidir. Çok çalışıyor olmak ve sürekli meşgul olmak istediğiniz sonuçları etkin olarak elde ettiğiniz anlamına gelmeyebilir. Kafesinde olan bir hamster düşünün, tekerleği içinde durmadan koşsun, ama bir yere gitmesin, sürekli olduğu yerde dönsün. Hiçbir yere gitmeyen, sonuç üretmeyen "çok fazla iş" ve "çok fazla çaba" başarı sayılmaz.

Başarı çok çalışan değil, çalışması sonuç veren ekipler ile gelir!

Çağımızın hızına ve çevikliğine ayak uydurmak için OKR’lerin sıkça belirlenmesi gerekir. Genellikle tavsiye edilen, her 3 ayda bir belirlenmesidir: 1 Ocak (ilk çeyrek), 1 Nisan (ikinci çeyrek), 1 Temmuz (üçüncü çeyrek), 1 Ekim (dördüncü çeyrek) gibi…

Örnek OKR’lar;

Hedef: Müşteri Memnuniyetinin Artırılması

Temel Sonuçlar:

• İptal seviyesini % X'tan% Y'ye düşürün.
• Etkin kullanıcı başına haftalık ortalama ziyaretleri X'ten Y'ye artırın.
• Ücretli olmayan (organik) trafiği X'ten Y'ye artırın.

Hedef: Yeni Ürün Lansmanı

Temel Sonuçlar:

• Beta ürünle 10 kullanıcı deneyimi testi yapın.
• Lansmanı % 50 kullanıcı kabulü ile gerçekleştirin.
• Ortalama Net Destekçi Skorunu (NPS) 10 üzerinden 9'a yükseltin.

Amaç: Trafik çekmek için blog içeriğinden yararlanın

Temel Sonuçlar:

• Haftada en az bir yayını şirket bloğunda yayınlayın.
• Sosyal medyada blog yayını tanıtımları aracılığıyla haftada 1.000 yeni ziyaret gerçekleştirin.
• Blog gönderilerinin paylaşımlarını %50 artırın.

OKR’nin Kurumsal Faydaları Nelerdir?

OKR yaklaşımı, hedeflerin belirlenmesi için açık ve basit bir çerçeve sağlar. Bir OKR hazırlandığında, bir hedefi somutlaştırarak bir çizgi ile görünür hale gelir.

Odak: Hedefleri çalışanlar, departmanlar ve ekipler bazında belirleyebilirsiniz. Herkes hedefleri kendi odağında tutmalıdır. Böylece, belirtilen zaman aralığında ne yapılacağı bilinir ve çalışmalar buna göre düzenlenir.

Çeviklik: Daha kısa hedef döngüleri, daha hızlı hareket etmeyi ve değişime daha iyi adapte olmayı sağlayarak yeniliği artırır ve riskleri azaltır.

İş Birliği: Paylaşılan OKR'lerin kullanımı, farklı takımlar arasındaki iş birliğini geliştirir, karşılıklı anlaşmazlıkları çözer ve iç rekabeti sinerjiye dönüştürür.

Açık İletişim: Ekip, şirketin beklentilerini ve bu beklentilere nasıl katkıda bulunabileceklerini açıkça ve basit bir şekilde anlar ve bu yönde farkındalıkları gelişir.

Katılım ve Verimlilik: İnsanlar, sürece bir amaç için girdiklerinde olağanüstü sonuçlar elde ederler.

Takip Etme: OKR esnek bir metodoloji olduğundan, elde edilen ilerleme genellikle haftalık olarak izlenir.

Şeffaflık: Şeffaflık, OKR'lerin en yararlı özelliklerinden biridir, diyalog sağlar ve şirketin amaçlarını açıklar. Belirlenen her seviyedeki hedef, gerçek zamanlı kontrol panelindeki yerini alır ve bu nedenle her seviyedeki çalışan için kullanılabilir.

OKR ve KPI Arasındaki Fark Nedir?

OKR kavramını ve uygulamasını çok genel hatları ile tanımladıktan sonra OKR ve KPI arasındaki farkı belirlemek, kavramlar arasındaki netliği ve bağlantıyı oluşturmak açısından faydalı olacaktır.

KPI, Temel Performans Göstergesi anlamına gelir. Devam eden bir sürecin veya belirli bir faaliyetin başarısını değerlendirmeyi amaçlayan bir tür performans ölçümüdür. Birçok farklı KPI türü vardır ve doğru KPI'ların seçilmesi, içinde bulunduğunuz konjonktür ve şirketin olgunluğu gibi faktörlere bağlıdır.

Her departman veya ekip başarıyı ölçmek için farklı KPI'ları kullanır.

Birkaç popüler KPI örneğine bakalım;

Müşteri İlişkileri

• Müşteri Memnuniyet Oranı
• Müşteri Şikayet Oranı
• Tekrar Eden Müşteri Oranı
• Müşteri Bağlılığı
• Pazar Payı Yüzdesi
• Net Destekçi Skoru (NPS)

Destek

• Aylık Çözülen Bilet Sayısı
• Ortalama Yanıtlama Süresi

Pazarlama

• Web trafiği
• Ziyaretçi-Kaydolma Dönüşüm Oranı
• Harekete Geçirici Mesaj İçeriği için Dönüşüm Oranı
• İlk 10 Arama Motoru Sonuçlarında Anahtar Kelimeler

OKR'ler çalışanın başarı hırsı ile bunu değere dönüştürmedeki gerçeklik arasındaki bağı kurar.

Şirketiniz için ilham verici büyük bir hayaliniz ve buna bağlı büyük bir hedefiniz var ise sizi oraya götüren OKR'lere ihtiyacınız vardır. Öte yandan, bir KPI, devam eden bir sürecin veya etkinliğin başarısını, çıktısını, miktarını veya kalitesini ölçer. Halihazırda yürürlükte olan süreçleri veya faaliyetlerin ölçümünü gerçekleştirir. OKR stratejik bir çerçevedir, oysa KPI'lar bir çerçevede var olan ölçümlerdir.

Çoğu zaman, iyileştirilmesi gereken bir KPI, bir OKR oluşturmak için bir başlangıç noktası olacak ve bir Hedefin Temel Sonucu (OKR) haline gelecektir. OKR'ler ve KPI'lar doğal olarak birbirini tamamlarlar. Birlikte nasıl çalıştıklarını göstermek için bazı örnekler verelim.

Diyelim ki Destek ekibinizin başarısını ölçmek istiyorsunuz. Destek birimine gelen biletler (tickets) için ortalama yanıt süresini ölçen bir KPI oluşturabilirsiniz. Destek'e ortalama yanıt süresinin 30 dakika veya daha az olması gerektiğini kabul ederseniz, hedefinize ulaşılıp ulaşılmadığını anında görebilirsiniz.

Durum böyle olduğu sürece, her şey yolundadır. Peki ya KPI şu anda ortalama cevap süresinin 50 dakika olduğunu gösteriyorsa? O zaman hızlıca aksiyon almanız gerekecektir. Bu durumda muhtemelen “müşteri desteğini geliştirme” hedefi oluşturmak istersiniz. Bu Hedefe bağlı Temel Sonuçları belirledikten sonra, ortalama cevap süresi 50 dakikadan 30 dakikalara düştüğünde, bu metrik olması gereken dengeye gelmiş demektir.

Diğer bir örnek, sıkça KPI olarak konulan NPS (Net Destekçi Skoru), -100 en düşük ve +100 mümkün olan en yüksek puandır. NPS'nin en az 75 olmasını istediğimizi varsayalım. NPS 75 veya üstü olduğu sürece her şey yolunda demektir. Ancak bu seviyenin altına düştüğünde NPS’i X'den 75'e çıkarmak ve müşteri deneyimini iyileştirmek için bir Hedef ile buna bağlı Temel Sonuç oluşturulacaktır. Bu, birçok ekibin katkıda bulunduğu büyük bir Hedef olacaktır: Müşteri deneyiminizi düzelttikten sonra KPI kontrol panelinizde bu metriği tekrar izleyeceksiniz.

Görüldüğü gibi, KPI kontrol paneli yeni OKR'ler tanımlanırken bir ilham kaynağı olabilir. Bir KPI size bir sorununuz olduğunu söyleyebilir, ancak gerçekten düzeltmek için bir OKR'ye ihtiyacınız olacaktır.

KPI kontrol panelinize arabanızın kontrol paneli olarak bakabilirsiniz. Hala yeterli yağınız olup olmadığını, ne kadar yakıt kaldığını, motorun çok sıcak olmadığını vs. söyler. OKR ise navigasyon yazılımınızdır. Yakıt seviyeniz (KPI) benzin tükendiğini gösteriyorsa, sizi en yakın benzin istasyonuna götürmek için navigasyon yazılımınıza ihtiyacınız vardır.

Başka bir deyişle: OKR ve KPI birlikte mükemmel çalışır. KPI'lar performansın izlenmesine ve sorunların ve iyileştirilecek alanların belirlenmesine yardımcı olur; OKR'ler ise hızlı ve çevik bir şekilde sorunların çözülmesine, süreçlerin iyileştirilmesine ve yeniliğin sağlanmasına yardımcı olur. Şirket verimliliğin artırılması ve sürdürülebilirliğin sağlanmasında her ikisine de ihtiyacınız olacaktır.

Kaynaklar;

Niven, Paul R.. Objectives and Key Results. (Wiley Corporate F&A) Wiley. Kindle Edition.Doerr, John. Measure What Matters Penguin Publishing Group. Kindle

https://www.clearpointstrategy.com/okrs-vs-kpis/

https://felipecastro.com/en/

Lazslo Bock, Google’daki uygulamaları anlattığı Work Rules (1) adlı kitabında, yöneticilerden işe alma, işten çıkartma, performans değerlendirme, prim verme ve ücret artışı gibi sorumlulukları aldıklarını ve bunları eşit seviyedeki bir değerlendirme ekibi ve komitesine bıraktıklarını söylüyor. Yöneticilere tanımladıkları asli görev ise; ekibine hizmet etmek, her bir çalışanın içlerindeki en iyi performansı ortaya çıkarmalarını sağlamak.

Pratiğe geçirildiğinde, güç unsurları elinden alınmış bir yönetici, işinin çok zor hatta imkansız hale geldiğini savunabilir. Şimdiye kadar sürdürülen inanışa göre, yöneticinin elinde herhangi bir yaptırım gücü olmadan yüksek performanslı bir ekip yaratması çok da kolay değildir.

Oysa ki, esas beceri işte tam da bu unsurlar olmadan ekiplerin üzerinde yaratılan performans yükseltici etkidir. Bu etki, güçlü bir liderlik becerisinin yanı sıra, duygu ve beklentilerin harmoni içerisinde yönetilip değere dönüştürüldüğü bir orkestra şefliği de gerektirir. Şimdiye kadar; atama, terfi, prim, ödül, ücret artışı gibi araçların bir nevi tebaa yaratan güç alanının, yöneticiliği parlak ve tercih edilen bir mesleğe dönüştürdüğü bir gerçektir.

İnsan ve ekip yönetmenin esasını oluşturan yüksek EQ ve liderlik becerilerinin önemi ve önceliği, bahse konu gücün yarattığı biat kültürü ile, çok rahatlıkla perdelenmiş ve arka plana atılmıştır.

Geleneksel kariyer yollarında, güç ve yüksek olanakların sahibi olunabilecek tek yol yöneticilikten geçiyordu. Özellikle derinlemesine uzmanlık gerektiren sektörlerde, uzmanların, kariyerlerinde yükselmek için yöneticilikten başka gidecek yollarının olmaması hem uzmanlığın genişlemesi hem de etkin yöneticiliğin uygulanması açısından ciddi verimsizliklere yol açtı. İşinde usta olan bir teknik mimara yöneticilik verildiğinde, aslında çok da yapmak istemediği bir işi “şartlar öyle gerektirdiğinden” dolayı yapmak zorunda kalmasının, orta uzun vadede demotivasyona neden olduğuna pek çok kez şahit olduk.  Bu durumda çalışma veriminin düşmesi ve hatta kıymetli yetenekleri kaybetme olasılığı çok yükselmektedir.

O nedenle kariyer mimarilerini;

• Uzmanlıkta bilginin hiyerarşisi,
• Yöneticilikte ise, EQ ve liderlik becerilerinin hiyerarşisi

üzerine bina etmek gittikçe kabul gören ve uygulanan bir yaklaşım haline gelmiştir.

Yöneticilikte tanınan yan haklar ve ücret skalasının vs. uzmanlık seviyeleri ile aynı derecede olduğu esnek bir kariyer mimarisi ile bu sorunu aşmak son derece kolaydır. Önceki çalışmalarımızda bu uygulamayı hayata geçirdiğimizde “insan ile uğraşmayıp”, sadece işine, projesine odaklanmak isteyen kıdemli uzman ya da teknik mimarlarımızda önemli bir motivasyon artışı olduğunu gördük.

Bir adım daha öteye gidersek; Google’da uygulandığı gibi; ücret artışı, prim, atama, terfi gibi konulara, sadece ve sonuçta yöneticisinin karar vermiyor olması çalışanlara büyük bir özgürlük alanı sağlayacaktır.  Çalışanın iş hayatında harcadığı efor ve yeteneklerini “yöneticisini memnun etmek” yerine, kendi içindeki en iyi uzmanı/iş insanını çıkarmaya ve bunu şirket başarısı ile uyumlamaya odaklaması, verimliliği büyük ölçüde artıracaktır. Yönetici ise, sadece bu olgunun gerçekleşmesini sağlamak, ekibine destek vermek, bu açıdan da hizmet etmekle yükümlüdür.

Yukarıda bahsedilen araçlarla gücü elinde tutan “geleneksel yöneticilikten”, geriye sadece EQ ve liderlik becerilerinin konuşabileceği “hizmetkar yöneticilik” yapısına geçildikten sonra, eminiz ki yöneticilik mesleği sadece ve sadece bu görevi yapmak isteyenler için çekici ve özenilen bir konum haline gelecektir.

F. Tülay Dönmez
CEO & Owner
Executas

2016 Şubat Ayında hem HR Dergi hem de LinkedIn üzerinde yayınladığım “Performans Yönetimine Yepyeni Bir Yaklaşım” HR Dergi 2016 başlıklı yazımda, günümüzde artık yıllık bazda uygulanan geleneksel performans sistemlerinin değil, özellikle gelişime odaklı “Çevik Performans Yönetim Sisteminin”etkin olarak hayata geçirilmesi gerektiğinden bahsetmiştim. Zira yıllık bazda yapılan değerlendirmelerin çağımız koşullarında iş ihtiyaçlarına çokça cevap vermediğini, yıllar öncesinde deneyimlemiş ve gelecek yeniliklere odaklanmıştım.

Bu yazıda sadece yeni uygulama metotlarından değil, aynı zamanda uzun uğraşlar sonucunda oluşturduğumuz bulut mimaride çalışan birPerformans Değerlendirme Sistemi Platformunuaktaracağım.

Bilindiği gibi; 360°Performans ve Geri Bildirim uygulaması; çalışan performansının değerlendirmesinin iki perspektifinden birisi olan, “Nasıl davranırsam yüksek performansı yakalarım?”sorusunun masaya yatırıldığı bir çözüm... Performans değerlendirme sisteminin diğer prensibi  ise; çalışanın “Benim şirket içindeki rolüm nedir ve ben ne yaparsam şirketin iş sonuçlarına ve stratejilerine katkıda bulunurum?” sorusunun cevaplandığı Çevik Performans Göstergeleri (API’s) Yönetim Sistemi uygulamasıdır.

Organizasyon yapılarının 1980’li yılların ortalarından itibaren önemli bir değişim göstermesiyle; 360° Performans ve Geri Bildirim Sistemi, iş yaşamının ihtiyaçlarını çok daha destekler hale geldi ve kullanımı arttı. Söz konusu bu yapısal değişimleri genel hatları aşağıda şöyle özetleyebiliriz;

Yöneticinin Kontrol Alanının Genişlemesi

Geçmiş dönemlerde standart bir yöneticinin ortalama3-9 kişiyi yönettiği gözlenirken,  günümüzde bu sayının interaktif çalışmanın artmasından dolayı çoğunlukla 70 ve daha fazla sayılara ulaştığını görebiliyoruz. Dolayısıyla, sadece tek bir yöneticiye bağlı klasik değerlendirme sistemi artık eski pratikliğini kaybetti diyebiliriz. Zira kendisine çok fazla sayıda raporlayanı olan yöneticilerin, tüm çalışanlarının performanslarına detayları ile hakim olmaları ve geribildirimde bulunmaları gittikçe zorlaşmaktadır.

Bilgi İşçileri Çağı

Günümüz koşullarında yöneticinin; teknik bilginin bu kadar derinleştiği ve ayrıştığı bir dönemde, çalışanlarının performansını detayları ile değerlendirecek bilgi ve uzmanlıkta olması gittikçe güçleşmektedir. Dolayısıyla sadece yönetici değerlendirmesi dışında başka kaynaklara da başvurulması zorunlu hale gelmiştir.

Matris Yapılar ve Proje Yönetimi

Çağımızın hızlı ve esnek olma gereksinimlerine cevap vermek için, insan kaynaklarının fonksiyonlar arasında çeviklikle yönlendirilmesi gerekiyor. Bu ihtiyaç doğrultusunda; kurumların çoğunda çalışanların artık matris yapıda ya da proje yönetimi yapısında çalıştıklarını görüyoruz. Ayrıca takım çalışması ile liderliğin daha fazla tabana yayılması sağlanıyor. Günümüzde başarının çevik olmaktan geçtiğini bilmek yetmiyor, uygulamak bir gereklilik ve hatta ayrıcalık haline geliyor.

Bu yapısal değişiklikler doğrultusunda organizasyonlar artık çoklu değerleme sistemlerini bünyelerine adapte etme ihtiyacı duyuyorlar. Ayrıca gelişime odaklı çevik değerlendirme süreçlerinin yegâne çözüm haline geldiği günümüzde, yetkinlikleri mükemmel şekilde kullanabilen organizasyonların, diğerlerine göre 4 kat daha fazla performans odaklı bir kurum kültürü geliştirdiklerini görüyoruz. Aşağıda da belirttiğim gibi; ortak para birimi gibi net ve anlaşılır dille tanımlanmış yetkinlik ve buna bağlı tutum/davranış setlerinin doğru kullanımı, kurumun adil ve ortak akıl ile yönetilmesine büyük ölçüde katkı sağlıyor.

360° Performans ve Geri Bildirim Sistemini çalıştığım ve hizmet verdiğim kurumlarda birçok kez deneyimleme fırsatı buldum. Edindiğim tecrübelere göre; puanlama esnasında kasıtlı olarak değerlendirileni olumlu/olumsuz yönde etkileme eğilimi ya da düşük vererek birinin kariyeri ile oynamayayım kaygısı ile hareket edildiğini gözlemledim. Ayrıca, sistemi çok önemsemediğinden ve sadece “yapmış olmak için” sürekli aynı notları veren çalışan eğilimlerine de şahit oldum. Bu unsurlar, verinin detaylı analiz edilmesini  ve normalleştirilmesini gerektirdi. Diğer bir konu ise, birden fazla kişiyi arka arkaya değerlendirirken, ilk değerlendirilenlerin olması gerekenden iyi ya da olması gerekenden kötü değerlendirilmesiydi. Sayısal normalizasyon, birkaç örneklemden sonra olgunlaşmaya başlarken, öncekiler üzerindeki sapma maalesef etkili oluyordu.

Bu gibi sapmalardan dolayı, sistemin doğru bilgiyi ve gerçeği ortaya çıkarmadığını ve etkin olmadığı inancının da yaygınlaştığını gözlemledim.  Bu esnada global İK literatüründe de reyting sisteminin kaldırılması yönünde bir eğilim olduğu konusunda birçok yazı, makale yayınlanmaya başlandı. Gartner’ın araştırmasına göre (*); İK yöneticilerinin %49'u, performans yönetim sistemlerinden tümüyle performans notlarını ya tamamen kaldırmışlardı ya da kaldırmayı düşünüyorlardı.  Ancak bu kararın çok da hafife alınacak bir karar olmayıp radikal bir dönüşüm olduğunu ve mevcut sistemin hangi sistem ile değiştirileceğine çok dikkat edilmesi gerektiğinin altını çizmek isterim.

Chris Pashe, Business Insider sitesinde yer alan yazısında; en son yapılan araştırmaların reyting sisteminin kaldırılmasının şirketlerin yüksek performans gösteren çalışanlarınınüretkenliğini %28 oranında düşürdüğünü ortaya koyduğunu belirtmektedir. (**)

Harvard Business Review aynı şekilde; Deloitte, PwC gibi şirketlerin sayısal not verme sistemini kaldırmayı deneseler de sonrasında bu karardan – daha yeni ve geliştirilmiş metotlar ile, dönüldüğünü rapor etmiştir. Yüksek skorlar elde etmek, çalışanların üzerinde motive edici bir etkiye sahip olduğundan dolayı, reytinge bağlı değerlendirme sistemi çok da göz ardı edilmemelidir. Ancak iyileştirilmesi gerektiği de tecrübelerimiz ile çok netti.

Executas olarak, Vektora ile ortaklaşa uzun soluklu çalışmalarımız ve analizlerimiz sonucunda, 360° Performans ve Geri Bildirim Sürecinde uyguladığımız reyting sisteminin iyileştirilmesine ve sürece dahil olan tüm yönetici ve çalışanlardan mümkün olduğunca gerçek ve doğru bilginin alınabilmesi  adına bulutta çalışan İK Platformumuzda (Feedforward) bazı yenilikleri hayata geçirdik;

i. Çalışanının tutumuna sayısal bir not verilmeyip, kurumun ortak para birimi gibi kabul gören nitelikte, net ve açık tanımlanmış – çalışan tutum/davranış setinden seçim yapılıyor;

Öncesinde uyguladığımız reytinglerde, kimi zaman tek bir yetkinlikte gösterilecek en iyi davranışa belli bir skala üzerinden puan verilir, ya da farklı davranış seviyeleri puanlanırdı. Ancak uygulamalar esnasında gördük ki, “sayısal not verirken” objektiflik kaybolabiliyor ve not algısı bazen içeriğin önüne geçebiliyor. Bu nedenle gözle görünen puanlama sistemi olan reytingi tamamen ortadan kaldırdık. Bunun yerine; önce kurum içinde yöneticiler ve tüm çalışanlar tarafından ortak para birimi gibi,net ve aynı şekilde anlaşılan yetkinlikleri ve buna bağlı tutum/davranışları tanımladık.  Ardından da değerlendirenin, diğerinde en fazla gözlemlediği tutum ve davranışı seçmesini sağladık.

ii. Sistemin arka planında çalışan algoritma değerlendiren tarafından bilinmiyor;

Her davranış seçildiğinde arka planda bir algoritma çalışıyor. Bu algoritma sayesinde tıklanan unsurlar ampirik verilere dönüştürülüyor. Bu sayede bireysel ve kurumun yönetim raporlarını üreterek sonuçları analiz etme şansını elde ediyoruz. Bu raporlarda değerlendiren, psikolojik olarak not verme algısından uzaklaşmış ve kanaate dayalı tercihlerini ortaya koymuş oluyor.

iii. Beklenen tutum ve davranışlara yönelik soru setleri kıdem bazında dinamik olarak değişiyor;

Geliştirmiş olduğumuz bu sistem sayesinde, aynı yetkinlik altında beklenen tutum ve davranışların unvan bazında dinamik olarak değişmesini sağladık. Spesifik bir yetkinlik altında yeni bir çalışan ile kıdemli çalışan ya da yöneticiden beklediklerimizi ayrıştırdık. Örneğin; İcraat ve Başarı Odaklılık yetkinliğinde yeni bir çalışan için “Gelişme ve iyileştirme önerilerini kabul eder ve uygular. Önerilere, öğrenmeye açıktır. Gelişmek için aktif yöntemler arar.” tanımını yaparken, kıdemli bir çalışan için; “İş bilgisi ve becerilerinin güncel olmasını sağlamak için başkalarına ilham verir. Diğerlerine, gelişim için uygulama ve öğrenme fırsatları sağlar. İnsan geliştirmeyi bir öncelik haline getirir.” tanımını yaptık.  Dolayısıyla unvan bazında iş olgunluğu ve sorumluluk kapsamına göre davranış/tutum gerekliliklerini de ayrıştırmış olduk.

iv. Değerlendiren; değerlendirilenin tercih ettiği tutum/davranışı her seferinde dikkatle okuyarak ve üzerinde düşünerek karar veriyor;

Daha önce de belirttiğim gibi; değerlendirmeyi hızlı tamamlamak için her unsura -örneğin 5 üzerinden hızlı bir şekilde 3 verme eğilimine rastlayabiliyoruz.  Buna benzer belli bir not verme rotasının oluşmasını önlemek adına, sisteme her yeni girildiğinde seçilecek tutum/davranış setinin karışık gelmesini sağladık. Bu sayede, bir rota üzerinde şartlanarak otomatiğe bağlı tıklama eğiliminin önüne geçmiş ve bununla ilgili arka planda oluşabilecek anomalileri, sapmaları kendiliğinden ve önemli ölçüde azaltmış olduk.

Geliştirdiğimiz sistemi 2018 yılının  başında Vektora Bilişim Teknolojileri bünyesinde uyguladık. Sürecin sonunda, arka planda akıllı derecelendirmenin sağlanmış ve cevapların güvenirliğinin artmış olduğunu gördük.

Tüm 360°Performans Değerlendirme ve Geri Bildirim süreci tamamlandığında; elde ettiğimiz sonuçların kendiliğinden normal dağıldığını ve sistemin kurumsal yetenek matrisini gerçeğe çok yakın çıkardığını tespit ettik.

Bu verilere dayanarak üretilen yönetim raporları ile; şirket bazında, departman bazında, unvan bazında vs. şirketin güçlü ve gelişmesi gereken temel yetkinliklerine ilişkin resmi net olarak ortaya çıkarmış olduk. Kavramsal Tasarımı Executas tarafında geliştirilen bu sistemin yazılımı Vektora bünyesinde yapıldı. Sistemin adını ise birlikte Feedforward olarak belirledik.

Bulutta geliştirilen bu uygulama ile her şirketin, istenilen sıklıkta ve periyotta kendi 360°mimarisini oluşturmasını ve bizlerin tecrübe ile sabitlediğimiz en doğru sonuçları almasını hedefledik. Bu uygulama sayesinde, herhangi bir çalışanın ya da bir grup çalışanın, herhangi bir zaman diliminde, kişiye/gruba özel uyarlanmış temel yetkinlik ve buna bağlı davranış/tutum setleri ile değerlendirilmesi mümkün olacaktır. Söz konusu seçimleri kullanıcılar sistemde bulunan veri tabanından rahatlıkla “sürükle bırak” yöntemi ile seçebilecek,  / gerektiği durumlarda yöneticilerine onaylatıp kullanıcılara mail atarak değerlendirme sürecini başlatabileceklerdir. Ayrıca mobil üzerinde geliştirilecek bir uygulama ile; yöneticileri tarafından çalışan ile ilgili anlık düşünce ve kanaat notlarının “Çalışan Kanaat/Yorum Veri Tabanına”işlenmesini ve geribildirim verme sürecinde kullanılması olanağını da sağlayacağız.

Şu ana kadar geliştirdiğimiz ve geliştirmekte olduğumuz tüm uygulamaların, “Agile Performance Management System /Çevik Performans Sistemi”nin lokalizasyonu ve ülkemizde yaygın hale gelmesine öncülük edeceğine inanıyoruz.

Bunlara ek olarak Feedforward sisteminin içerisinde; Çevik Performans Göstergeleri (API’s) Yönetim Sistemi, Mentor & Menti Değerlendirme Süreci ve Proje Bazlı Performans Sisteminin sonuçları da, tüm performans değerlendirme sürecine dahil ediliyor. Detayları bir sonraki yazımda sizlerle paylaşacağım.

F. Tülay Dönmez
CEO & Owner
Executas

Ken Schwaber ve Jeff Shutherland in birlikte geliştirdikleri SCRUM; riskleri kontrol altına alma ve öngörebilmeyi optimize etmek amacıyla geliştirilmiş, iş hayatındaki birçok süreçlerde kullanılabilen, kolay ve hızlıca aksiyon alma kabiliyeti olan bir değer üretme modelidir. Bu model ilk olarak IT dünyasında Çevik Çerçeve (Agile Framework) başlığı ile ürün çıkarmak için yapılandırılmış ve pratikte uygulama alanı bulmuştur. İş birliği ve yakın iletişime dayalı, hızlı sonuç alan bu çalışma anlayışının günümüz iş ihtiyaçlarını etkin bir şekilde karşılayacağını ve farklı iş süreçlerine yaygınlaşacağını öngörmek çok da zor olmayacaktır.

Yeni iş dünyasının koşullarını, 1990’lı yılların sonunda ABD’de askeri bir terim olarak kullanılırken, artık iş dünyasında trend olan bir terime dönüşen: “VUCA Ortamı” kısaltması ile açıklayabiliriz.

V- Volatility / Dalgalanma, günümüz iş dünyasındaki değişimin doğasını tarif eder. Piyasa ihtiyaçları ve tüketici davranışları hızla değişmektedir, fakat bu değişim öngörülebilir şekilde ya da tekrarlı bir düzende olmamaktadır. Semptomlar: iş performansında belirgin sapmalar, olayları meydana gelmeden önce görebilmede başarısızlık.

U- Uncertainty / Değişkenlik, işleri aksatıcı değişikliklerin sıklıkla meydana geldiği ortamı tarif eder. Geçmiş, artık geleceğin tam olarak doğru bir tahmincisi değildir, yani “sırada ne var”ı tanımlamak ve ona hazırlanmak oldukça zordur. Semptomlar: Analizler felç durumdadır, geleceğe dönük girişimlere yatırım yapmaya karşı duyulan korku.

C- Complexity / Karmaşıklık, problemlerin nedenlerinin ve bunları hafifleten faktörlerin anlaşılmasının zor olduğu durumdur. Bu durum daha sonraları globalleşme ile daha karmaşık hale gelir, liderlerin problemleri çözmek için eskisi gibi doğrusal olmayan daha holistik yaklaşımlar kullanmasını gerektirir. Semptomlar: İş problemlerinin domino etkisi, nedenleri ve sonuçları anlayamamak.

A- Ambiguity / Belirsizlik, sorunların altında yatan nedenlerin açık olmaması ve bunları ortaya çıkarmanın zor olması gerçeğidir. Sebep-Sonuç ilişkilerinde aklın karışması, gerçeği tam ayırt etmede bulanıklık, yanlış değerlendirme potansiyeli olarak da tanımlanabilir. Semptomlar: Bireysel kazanımların başarı yaratmadığında duyulan hayal kırıklığı.

VUCA Ortamına ayak uydurmak için iş dünyasının iş yapış tarzının artık iteratif ve küçük adımlarla sürekli gelişerek, hızlı iş değeri yaratan yaklaşıma çevirmesi yani çevik olması başarı için kaçınılmazdır. Dr. John Sullivan çevikliği şu şekilde tarif etmektedir;

• İşte meydana gelmesi muhtemel değişim oranını ve onu etkileyen çevresel faktörleri tahmin edin.
• Hızlı hareket edin ve iş çevresi ile ilgi faktörler değişirken hızlı yanıt verin
• Denemeler yapın ve risk alın.
• Ölçeklenebilir ve adapte olabilir aksiyonlar, süreçler ve uygulamalar talep edin.
• Çalışanlardan, stratejik ortaklardan, müşterilerden, tedarikçilerden kısacası tüm paydaşlardan öğrenerek, bu öğrendiklerinizi değere çevirin.

Yeniden SCRUM Teorisine dönersek, SCRUM deneylere dayalı süreç kontrol teorisi üzerine kurgulanmıştır. Bilgi tecrübeden gelir, kararlar ise bilgiye dayalı alınır. Günümüzde öngörüyü optimize etmek ve riskleri kontrol altına almak için hızlı tecrübe etmek, hızlı bilgiye dönüştürmek ve kararları hızlı almak gereklidir. Oysaki günümüzde çoğu organizasyonun iş süreçlerini -özellikle de İK ve Yönetim süreçlerini, VUCA Ortamına adapte etmede oldukça yavaş kaldığını görüyoruz. Bu yavaşlık ve güncel olmama halinin organizasyona fayda bir yana, zarar dahi verebileceğini öngörmek çok da yanlış olmaz. Bu noktadan hareketle en kritik yönetim süreçlerinden biri olan Performans sistemini, SCRUM Teorisini baz alarak yeniden yapılandırdık ve FeedForward Çevik Performans Sistemimizi oluşturduk.

Bilindiği gibi Performans Yönetimi; kurumun bireysel ve ekip hedeflerini stratejik amaçlar ile uyumlandırarak, çalışanların performans kriterlerini tanımlayan, ölçen ve geliştiren bir sistemdir. Sistemin kullandığı her türlü araç, metodoloji ve süreçler şirket stratejisi ve kültürünün hayata geçirilmesinde kullanılır. Şirketin oyun planı, çalışanlarının neyi, nasıl yaptıklarına uygun olarak tezahür eder. VUCA Ortamında oyun planının kabul görmesi ve hızlı işlemesi gereklidir. O nedenle Performans Yönetimini yeniden şekillendirirken bize ilham veren mevcut gerçekleri özetleyelim istedik;

• Hedeflerini daha sık gözden geçiren ve revize eden şirketler, hedeflerini yıllık olarak gözden geçiren şirketlerden genellikle daha yüksek performans gösteriyor.
• Yöneticilerle yapılan konuşmalar, iki yönlü diyalog şeklinde olduğunda etkin oluyor.
• Artık nerede yer aldıklarını bildirmek için insanları puanlamamız gerekmiyor.
• Performans değerlendirme insanları sıralamak, puanlamak ve etiketlemek zorunda değil.
• Çeviklik başarının anahtarıdır.
• Geriye değil, hep ileriye bakın

Yeni ihtiyaçları baz alarak; mevcut uygulamaları iyileştirip hatta bazı açılardan yeniden yapılandırmak suretiyle geliştirdiğimiz FeedForward çatısını 4 temel yapının üzerine bina ettik.

1 – Çevik Performans Göstergeleri (API’s) Oluşturma

İş şartları değiştikçe, iş hedefleri de değişiklik göstermektedir. Sene başında konulan hedefin sene ortasında artık anlamsız hale gelebildiğini birçoğumuz deneyimlemişizdi r. Şu an organizasyonları n kazanması gereken en önemli kabiliyet, çalışanların önceliklerini, sıkça değişen hedeflere odaklayabilmesid ir. SCRUM’da olduğu gibi, hedeflerle ile ilgili tüm partileri bir araya getirmek, kısa döngüler (sprint) ile iş sonuçları üretmek ve sonuçlara yönelik çalışana geri bildirim vermek, koçluk etmek, bir sonraki döngüde beklenenleri netleştirmek ve hedefleri gerektiğinde yeniden ayarlamak üzere, çevik bir çalışma kültürü oluşturuyoruz.

Gallup’un anketine katılan milyonlarca çalışanın yarısına yakınının her gün iş yerinde onlardan ne beklendiği ile ilgili net bir fikirlerinin olmadığı tespit edilmiş. Bu veri, verimsizliğe yönelik gizli maliyetin aslında ne kadar büyük olduğunu net göstergesidir. Çalışanın rol ve sorumluluklarını n ve şirkete kattığı faydanın farkında olması ve bunu başardığı hissi, sadece verimliliği artırmayacak aynı zamanda bağlılığı ve motivasyonu da destekleyecektir . Önemli olan çalışanın kendisini oyunun içinde hissetmesidir. Dolayısı ile açık, uyumlu, çevik ve gerektiğinde ayarlanabilir hedefler organizasyonlar için çok önemli bir hale gelmiştir. Her çalışanın bütün içerisinde kendi rolünün ne olduğunu anlaması ve bu role ilişkin üreteceği iş sonucunun ölçülmesi gerekmektedir. Bu noktadan hareketle, Google’ın 1999 yılından beri uyguladığı OKR (Objects Key Results) çatısını baz alarak ve deneyimlerimizi ekleyerek FeedForward için API’s (Agile Performance Indicators) kavramını geliştirdik.

API’ların belirlenmesi için izlenilen yol şu şekilde tarif edilebilir;

• Her pozisyonun; operasyonel mükemmellik / şirket stratejilerine, hem departman hem de departmanlar arası katacağı temel fayda tanımlanır.
• Her çalışan için, 4-6 hedef her üç ayda bir belirlenir ve gerektiğinde günlük, haftalık aylık dönemlerde izlenir. (örneğin, ilk 3 ayda stoktan, ya da x kategorisindeki satışlarda %10 oranında artış, hesap kapama döneminin kısaltılması, pozisyonların kapaması, bilgi bütünlüğü ). Her hedef için 1-3 iş sonucu ve 3 ölçümleme kriteri belirlenir. Hedefler 3 ayda bir değerlendirilir.
• Her hedef, diğer API’lar ile uyumludur (örneğin, bir pazarlama kampanyası ile web sitesi trafiğini % 10 oranında artırmak, iki yeni uzmanı işe almak vb.)
• Şirketin her üyesi ve her ekip API’larını geliştirir ve şeffaflık, hesap verebilirlik ve gerekli desteği sağlamak için ortak bir platformda paylaşır.
• API’lar için ilgili partilerle birlikte hedef gerçekleme aralığı ve ölçüm metotları belirlenir.

2- Sürekli ve Etkili Geri Bildirim Verme

Yöneticilere, işi iyi yönetmelerinin yanı sıra, çalışanlarına sıkça ve sistematik olarak geri bildirim verecekleri rehberlik eğitimi ve araçları sunmak kurum içi verimliliğin artmasına büyük katkı sağlayacaktır.

Yöneticilerin çalışanlarına odaklı zaman harcamaları ve çalışan performansını birebir nasıl geliştirecekleri hakkında eğitimli olmaları günümüzün en kritik başarı göstergesidir.

1950’lerden beri değişen şartlar, yöneticilerin artık, uzmanlık, ya da iş sonuçlarındaki başarısı ile değil, aynı zamanda insani yönetim becerisi ile değerlendirildiği bir dönemi getirmiştir.

Geribildirim verme kişinin hedefe ulaşmak için nasıl tutum sergilediği ve çaba gösterdiği hakkındaki bilgidir. Bir yargılama değildir, daha ziyade bir kişinin hedefine yaklaşması için kabul ya da reddedebileceği bir bilgidir. Yani bir tavsiye ve yapıcı eleştiri değildir.

FeeedForward ile Geribildirim Kültürünün şirket genelinde yaygınlaşması için şirket yöneticilerine ve çalışanlarına Geribildirim Alma ve Verme konusunda eğitimler ve sürece yönelik araçlar sunuyoruz, akabinde oturumlarda karşılıklı olarak geri bildirim sürecini nasıl yönettiklerine dair gözlem yapıp bilgi veriyoruz.

3- Performans Gelişimi İçin Koçluk

Çalışanlarına koçluk eden yöneticiler; sorumlu oldukları ekibin iş bilinci ve farkındalıkların ı geliştiren, yönlendiren, iş etiği ve kurum değerlerini çalışma tarzı olarak empoze eden, yaratıcılıkların ı ve yeteneklerini değere dönüştüren, gelişmeleri için alan yaratan bir işveren tutumu geliştireceklerdir. Bu konuda birlikte çalıştığımız iş ortaklarımız ile koçluk eğitimleri verip yapıya özel bir yaklaşım geliştirerek, şirket genelinde bir koçluk kültürünün oluşmasına ve yaygınlaşmasına katkıda bulunuyoruz.

4- Güçlü Yönlere Bağlı Gelişim

Bu yaklaşımda yöneticiler, çalışanların kariyer hedefleri dinleyerek ve fırsatlar bularak çalışan gelişimini destekler. FeedForward ile çalışanların gerçekten ne istedikleri veya neye ihtiyaçları olduğunu düşünmelerine yardımcı olmak için tasarlanmış etkili sorular sorma konusunda yöneticileri eğitiyoruz. Eğitimi alan yöneticiler, çalışanların kariyer hedefleri dinleyerek ve fırsatlar bularak çalışan gelişimini destekleyebiliyorlar. Burada kritik nokta yöneticinin, çalışanının görevleri ile yetenekleri arasında uyumu bulması ve iş / gelişim hedeflerini buna göre belirlemesidir. Burada yönetici tarafından verilen emek, çalışanda büyük bir tutkuya yol açar. Bu tutku ise çalışan bağlılığı ve verimliliğinin özüdür. Doğal yetenek ile yoğurulan bir rolde, insanlar daha hızlı geliştirir, daha uzun kalır ve şirkete çok daha fazla değer katarlar. Bu yaklaşımı uygulayan Adobe’de genel performansını %37 oranında artırmıştır.

Kısaca özetlemek gerekirse, Feedforward çalışanların bütün içerisindeki farkındalıklarını artırarak, kısa dönemli, çevik hedefler ile başarıya ulaşılmasını mümkün kılan, çalışanların güçlü özellikleri ile görevlerini ilişkilendiren, bağlılığı artıran, yönetici - çalışan iletişimini güçlendiren son olarak da insan yetiştirme konusunda organizasyonun ustalaşmasını sağlayan çağdaş bir performans sistemidir. Günün ihtiyaçlarına göre geliştirdiğimiz bu çözümün kısa sürede yaygınlaşacağı ve kurumlar için önemli bir değere dönüşeceği inancındayız.

F. Tülay Dönmez

CEO & Owner

Executas

Bir iş yerinden, iş yeri tarafından gelen talep ile ayrılmak.

Bu durum daha çok ekonomik kriz dönemlerinde karşılaşılan bir olgu olduğu halde, ekonominin iyi gittiği zamanlarda dahi yaşanabilecek doğal bir risktir. Özellikle Üst Düzey Yöneticiler, sahip oldukları vasıflar ve gösterdikleri iyi performansa rağmen, piyasanın, iş şartlarının, şirket dinamiklerinin değişmesinden dolayı böyle bir tecrübeye maruz kalabilirler. Halk arasında da hep söylendiği gibi, üst düzeyde zemin kaygandır ve rüzgarlar sert eser. Ancak uzun yıllar kendini işi ile özdeşleştirmiş yöneticinin bir anda bu haberi alması şok edicidir. Merak etmeyin, bu sadece sizin başınıza gelmiyor. İşinizi kaybetme sonucu gelen maddi ve manevi kaybın yol açacağı evrensel ruh hallerini siz de herkes gibi yaşıyor olacaksınız. Doğal olarak…

Ancak burada dikkatli olunması gereken çok hassas noktalar var. Öyle ki geleceğiniz, bu süreç ile nasıl baş ettiğinize bağlı olacak.

Konuya zihnimizin böyle bir durumda bize oynayacağı oyunlar ya da kuracağı tuzaklardan bahsederek başlayalım: Bu durumda karşılaşacağınız ilk tuzaklardan biri “kimlik kaybı”na uğradığınızı “sanmanız” olacaktır. İnsan yıllarca çalıştıktan sonra artık “işi” ile özdeşleşiyor. Statüsünü, kimliğini, varlığını işi ile ifade etmeye başlıyor. Yokluğunda ayrıldığı yerde kocaman bir boşluk olacağına inanıyor. Şirketin onsuz yapamayacağı, işlevinden vazgeçemeyeceği kanısı artık iyice yerleşiyor.

Pek de öyle değil maalesef… İş yaşamında, bireyin sistemin önüne geçtiğine, kendi adıma şahit olmadım. Hayat devam ediyor…

Karşılaşacağınız ikinci tuzak, aileniz gibi sevdiğiniz meslekdaşlarınızdan ayrılıyor olmanın getirdiği hüzündür. Zaman içerisinde çalışma arkadaşlarınızı o kadar benimsersiniz ki, sanki onlar sizin kardeşiniz, ağabeyiniz, amcanız, ablanız gibi yakınınız olmuşlardır. Onlardan ayrılmanın üzüntüsünü yaşarken, birden bire size yeterince destek vermediklerini fark edip, yüz çevirdiklerini düşünebilir ve kızgınlık hisleri yaşayabilirsiniz. Doğrudur: Unutmayın ki, onlar da işten ayrılmanız ile şoka girerler. İşe devam ediyor olmalarından dolayı size karşı duydukları suçluluk bir yana ve belki kendi işlerini kaybetme korkusundan dolayı da, “içgüdüsel olarak” üzüntülü, kaybetmiş birisinden uzak durabilirler.

Kısacası işten ayrıldığınızda aile gibi gördüğünüz insanlar tarafından terkedilmiş hissedebilirsiniz. Bu da bir tuzak. Hayat devam ediyor…

Son bahsedeceğim tuzak ego tuzağı. Olayı kabullenemeyip hatta hazmedemeyip hayata küserek kabuğunuza çekilebilirsiniz. Kendinizi pasif, içe kapanık, hareket edemez bir halde bulabilirsiniz.

İşte bu nokta çok önemli: Özgüveninizi kaybetmek kendinize yapacağınız en büyük haksızlık olur. Herşeye rağmen hayat devam ediyor…

Evet şu ana kadar bahsettiğim üç tuzağı Harvard Business Review’ın internet sitesinden indirdiğim bir makaleden esinlenerek yazdım. Laurence J. Stybel ve Maryanne Peabody tarafından yazılmış olan makalenin adı “The Right Way To Be Fired”. Başlığını “Sizinle El Sıkışıldığında İzleyeceğiniz Doğru Yol” olarak çevirebiliriz.

Gördüğünüz gibi yaşanan duygular evrensel… Önemli olan farkına varmak.

Peki bu durumla düzgün bir şekilde nasıl başa çıkacağız?

Yukarıda bahsettiğim ilk “kimlik kaybı” tuzağına ilişkin olarak, kişisel gelişim dersleri veren çok değerli bir arkadaşımın zamanında bizlere verdiği tavsiyeyi aktarayım: “Mesleğinizi hiçbir zaman kimliğinizle özdeşleştirmeyin. Siz sadece o görevi yerine getiren bir bireysiniz. Örnek vermek gerekir ise; size sorduklarında ben Yöneticiyim demeyin, ben Yöneticilik yapıyorum deyin. Bunun bilincinde olmanız çok önemli”. Kendinizi sadece kendiniz ile özdeşleştirin. O zaman zaten başka bir kimliğe ihtiyacınız kalmıyor. Herşeyden önce bu bilinç ile çalışmak gerek. Nasıl mı? Kendinize, içsel gelişiminizi ve farkındalığınızı artıracak zamanı yaratarak. Lütfen işinizi her zaman iyi yapın ama “işiniz” olmayın.

İkinci tuzak, yani işyerinde çalışan meslekdaşlarınızı ikinci aileniz gibi görme olgusu… İş hayatında böyle bir yükü kimseye yüklemeyin. Kaldırmak zorunda değiller.

Üçüncü tuzak ile ilgili kısaca şunu söyleyebilirim: Yaralanan egonuzun sizi hayata küstürmesine izin vermeyin. Bu yüzden iş hayatını bırakan ya da maddi manevi kayıplara uğrayan çok değerli insanları tanıyorum. Sonuç: Tavşan dağa küsmüş, dağın haberi olmamış.

İşten ayrılmış olduğunuz dönemde, şimdi ne yapacağım, bunu hakketmedim, iş bulabilecek miyim gibi zihninizde sürekli dönen endişe dolu sorularının yol açtığı stres ve korkulardan dolayı, bünyenize zarar verme riski taşırsınız. Unutmayın zihin ve vücut birlikte çalışırlar. Negatif düşünceler vücutta stres hormonu olan kortizolun çalışmasına yol açar. Kortizolun sürekli salgılanıyor olması, bağışıklık sistemini zayıflatır, yüksek tansiyon, kötü kolestrolün artması gibi sağlık sorunlarına yol açabilir. Negatif düşünce, sağlık sorununu, sağlık sorunu da daha artan negatif düşünce döngüsünü beraberinde getirir.

Bunu engellemenin en iyi yolu düşüncelerinizi kontrol altına almanızdır. Aklınıza gelen ve kendini tekrar eden her negatif düşünceyi kapatın! Hepsi bu. Kapatın! Düşünmenize izin vermeyin. Negatif düşünceyi her aklınıza geldiğinde kapatmaya devam ettikçe, kaybolduğunu ve yavaş yavaş etkisini yitirdiğini göreceksiniz.

İşten ayrılacağınız haberini aldığınızda, yöneticiniz ile almanız gereken haklar konusunu müzakere edin. Anlaşmaya vardıktan sonra, meslekdaşlarınızla el sıkışarak, onlara teşekkür ederek ve fazla “konuşmadan” mümkün olduğunca çabuk oradan ayrılmaya bakın. Size düşen en önemli görev onurunuzu, kimliğinizi koruyarak, başınız dimdik ayrılmanızdır. Kendinize saygınızı kaybetmenize yol açacak hiçbir şey yapmayın. Bu durumu, bir sonra geçeceğiniz iş yeri için bir basamak, iyi bir fırsat olarak değerlendirin.

Evet sonuç olarak, işten ayrıldığınızda hayatınızda bir boşluk olacaktır. Sakın kendinizi bırakmayın. Günlük programlar yapın, hedefler koyun ve mümkün olduğunca bunlara uyun. CV’nizi güncelleyin, gerekirse bu işi bilen profesyonellere danışarak baştan yazın. CV’nizi danışmanlık firmalarının adreslerine gönderin. Network’ünüzü konudan haberdar edin ve canlı tutun. Meslekdaşlarınızı arayın, onlarla kahve için, öğlen yemeklerine gidin. Kariyer hedeflerinizi yeniden gözden geçirin. Belki de yolunuzu tamamen değiştirip farklı iş alanlarına yönelebilirsiniz. Bu da bir alternatif… Zamanınızı özellikle kendinizi geliştirmek ve güncel tutmak için kullanın, devam etmek istediğiniz konuyla ilgili kitaplar ve makaleler okuyun, araştırma yapın, yürüyüşlere çıkın, ailenize daha fazla zaman ayırın, spor yapın, sergilere, tiyatroya, sinemaya gidin. Yeni girişimlerde bulunun. Ama asla vazgeçmeyin!

Şu motto hep aklınızda olsun.

“Hayat; aksiyon alanı ve çaba göstereni destekler”

Tülay DÖNMEZ

Eminim iş hayatında katılmış olduğunuz pek çok eğitimde Maslow’u pek çok kereler duymuşsunuzdur.

A.Maslow ABD li psikolog. 1943 yılında ortaya attığı ve daha sonraları geliştirdiği insan psikolojisi teorisi bugün hala geçerliliğini yitirmemiştir.

Maslow teorisine göre insan belirli kategorideki ihtiyacını karşılayamadan bir üstteki ihtiyacını düşünemez. İnsanın ihtiyaçlarının giderilmesi ile gelişmişlik düzeyi kendi içlerinde bir hiyerarşi oluşturmuştur.

Bilindiği üzere; ilk sırada yer alan;

• Fizyolojik İhtiyaçlar ( nefes almak, besin, su, uyku)
• Güvenlik İhtiyacı ( Barınma, iş, kaynak, mülkiyet)
• Ait Olma İhtiyacı ( Sevgi, Arkadaşlık, Aile, Takım, Ekip)
• Saygınlık İhtiyacı (Kendine saygı, Başkalarına saygı, Diğerlerinin saygısı)
• Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı Erdem, Yaratıcılık, Problem çözme, önyargısız olma)

Maslow’a göre birey için o an baskın olan ihtiyaçlar doyuruluyor ise,kişinin gelişmişlik düzeyi de ona göre karşılık bulacaktır.

Düşünün ki karnı aç olan insan öncelikle karnını doyurmayı düşünecektir. Güvenlik ihtiyacını karşılayamayan biri bunu tehdit olarak algılıyorsa kitap okumak gibi bir gereksinimi o an için olmayacaktır.

İşte tam burada çalışanların motive edilmesi kavramı kurumların önemli işlerinden birini oluşturmaktadır. Kimi çalışanı maaş motive ederken kimi çalışanı maaşı mutlu etmekle beraber övgü ve onaylanma motive edecektir. Çünkü ilk iki ihtiyacı zaten giderilmiştir artık onun ihtiyacı, takımına ait olması, yöneticisinin bunu ona hissettirmesi ve onaylanma ihtiyacıdır.

Bu nedenle yöneticilerin ve İK’nın işi zordur. Çünkü ekibin her üyesi farklı şekillerde motive olabilmektedir. Her çalışanını iyi tanıyan, iyi bilen amir bu işi başarılı bir şekilde yapabilecektir. Çalışanın motive edilmiş olması da beraberinde işlerin doğru yürüdüğü ve verimli sonuçların çıktığı, uyumlu takımları, birimleri oluşturacaktır.

Sevgili Maslow, ihtiyaçlar hiyerarşisini ortaya atarken bence çok da doğru tespitlerde bulunmuştur, bu yüzden de geçerliliğini hala koruyabilmekte. Yıllar geçse de, kurumlar devasa binalarda yer alsa da içindeki insanoğlu aynı insan ve psikolojisi aynı psikolojidir.

Motivasyonunuzun her daim yüksek olması dileği ile,

Bugün artık pek çok kurum çalışan mutluluğunun kendisine kazandıracağı artıları gözardı etmemekte biliyoruz ki

Önce insanı ön plana çıkaran ve değerini bilen kurumlar önlerindeki zorlu virajlı yolları daha kolay kat edebilmektedirler.

Geçen akşam haberlerde izlediğim bir haber beni bir o kadar mutlu edip bir o kadar da şaşırttı ki!

On iki binin üstünde çalışanı bulunan Tiens adlı şirketler grubunun sahibi Çinli iş adamı Li Jinyuan, şirketinin 20. yılını kutlamak üzere 6.400 çalışanı ile beraber Fransa’ya tatile gitti. Birlikte çalışanları ile beraber Nice ve Paris gezilerine katıldı. Dört ve beş yıldızlı otellerde konaklamalar yapıldı. Li Jinyuan çalışanlarının kalan yarısını da gelecek yıl tatile götüreceğine söz verdi.

Benim bu haberi izlerken gördüğüm tek bir şey vardı. Çalışanların yüzlerindeki MUTLULUK…

Bu örnek elbette ki çok uç bir örnek… Bir de yine geçen günlerde bizzat tanık olduğum bir olayı size aktarmak istiyorum. Küçük bir cafenin önünden geçiyordum. Öyle zincir olmuş ünlü cafelerden değil, tek tük bir iki şubesine rastgeldiğim azınlık cafelerden bir tanesinin şubesi. Belli ki mutfakta çalışan ablalarına çünkü üstünde pembe ekoseli önlüğü ve başörtüsü ile mutfak personeli olduğu belli olan ablalarına doğum günü pastası almışlardı ve tüm çalışanlar toplanmış o pembe ekoseli eşarplı sevimli yüzlü ablalarının doğum gününü kutluyorlardı. Yüzlerde MUTLULUK bir o kadar da kendilerini iyi hissetme duygusu…

Bu gibi örnekler pek çok iş yerinde yaşanmakta bugün artık, çok güzel işler yapılmakta çalışanlar ile ilgili olarak. Bu kurumları gönülden kutluyorum fakat önemli olan çalışanlarına birer robot muamelesi yapan, biri giderse diğeri gelir diye düşünen ve bu politikayı güden kurumlar ve bu kurumlarda çalışan mutsuz, ruhları bunalmış, suratları düşmüş onlarca yüzlerce çalışan…

Şu unutulmamalıdır ki iş dünyası insan kaynağı üzerine kurgulanmış bir dünyadır. Kendini iyi hisseden, güvende hisseden ve doğal olarak kendini mutlu bilen çalışan, kurumu için en üst randımanda çalışacaktır. Bütün bunlar bir halkanın tek tek parçalarını oluşturan unsurlardır.

Çalışan mutluluğu = Verim= Kuruma Bağlılık= Aidiyet= Motivasyon= KAR

Mutlulukla çalışmanız dileğim ile,

Çok eskiden izlediğim bir filmden aklımda kalan “Hayattaki en acı şey boşa harcanmış yetenektir” cümlesi bu yazının ortaya çıkmasında bana öncü oldu.

Bildiğiniz üzere son 15 yıldır uluslararası firmalarda yetenek yönetimi kavramı ön plana çıktı ve anlam buldu. Ülkemizde ise son 10 yıldır daha büyük ölçekteki kurumlarda bu kavram yer etmeye başladı. İlerleyen zamanlarda tüm büyük, küçük ve orta ölçekli işletmelerde de kendisine yer edinecektir şüphesiz.

Gerçekten yetenekleri bulup ortaya çıkarmak, onları keşfetmek bir yana onları kurumda tutabilmek, bağlayabilmek çok ta kolay değil.

Yetenek yönetimini, kurumların kendi vizyonları doğrultusunda bunları gerçekleştirebilecek doğru bireyleri arayıp bulmak, bulduktan sonra onları izlemek, eğitimler gelişimlerini desteklemek, onların kurumda kalıcı olarak kalmalarını sağlayacak süreçleri oluşturmak ve takip etmek olarak açıklayabiliriz.

Yetenekli bireyleri ortaya çıkarmanın, arayıp bulmanın yanı sıra onların kurumda kalıcılığını sağlamak işin daha zor olan kısmını oluşturmaktadı diye yazının başında da belirttiğim gibi. bu kişileri yönetmekten çok onları mutlu kılmak gerekmektedir. Yetenekli kişiler motivasyonları yüksek çoşkulu kişilerdir. Dolayısıyla onlara farklı İnsan Kaynakları uygulamaları geliştirmek önem taşımaktadır.

Onları dolgun ücretler mutlu kılmaz. Onlar uzun süre çalıştıkları aynı işte sıkılabilirler. Bu kişileri ,diğer birimlerde yürütülen projelerede yönlendirerek katkıda bulunmalarını sağlamak işin zengin sonuçlarla ortaya çıkmasına sebep olacaktır ve doğal olarak kurumunda yüzü gülecektir.

Yetenek yönetiminde önemli hususlardan bir tanesi de bu kişilerin bireysel gelişimlerine önem verilmesi gerektiğidir. Çünkü onlar gelişerek memnun olurlar.

Bir başka husus bu kişiler özgürlüklerine önem verirler. Kendini özgür hissettiği bir kurumda daha verimli çalışabilecek ve üretebilecektir. Özgür olduğunu hissettiği anda da kişinin kuruma olan bağlılığı olumlu ölçüde etkilenecektir.

Yeteneklerin boşa harcanmaması dileği ile

Yaşam terazimizin kefelerinden birinde iş hayatı diğerinde özel hayat… Kefeleri dengede tutabilmek günümüzde inanılmaz bir beceri istiyor. Öyle ki biri ağır basınca diğeri sendeliyor ve sendelerken de bireyin verim kaybına ve belki de gerek fiziksel gerekse ruh sağlığının bile bozulmasına sebep oluyor.

Toplumsal gelişmeler, dijital çağ ve mobilite ile birlikte iş yaşamı evlerin içine girmiş ve bireyler hızla ilerleyen iş dünyasında neredeyse tam gün çalışmanın döngüsüne kapılmışlardır. Çünkü iş dünyası tam randımanlı verimin alınabilmesi üzerine kurgulanmış bir dünyadır.

Kefelerden biri ağırlaştı mı verim kaybına sebep oluyor böyle oldu mu da birey yalpalamaya ve mutsuz olmaya başlıyor. Özel hayat ile iş hayatı dengede durması gerekirken adeta birbirlerine iki rakip olarak boy gösteriyor.

Doğal olarak ta; ikisi arasında balans ayarı yapılamazsa performans kaybı kaçınılmaz olarak kendini gösteriyor. Bunu hisseden birey mutsuzlaşıyor, hayatından zevk almamaya başlıyor ve hatta depresyona girip içine kapanıp robot birey olarak teraziyi omuzlarında taşımaya devam ediyor.

Ünlü mimar Charles Luckman’ın bir sözünü hatırlatmak isterim. “Başarının üç ögesi; yetenek, hırs ve iyi bir tatil” İyi planlanmış yıllık izin çizelgeleri, çalışanların tatil yaparak kendilerini şarj etmelerinin en sağlıklı yollarından biridir. Çünkü bedenin dinlenmesi ruhuda, zihnide dinlendirecektir. Ruhunu ve zihnini dinlendiren, besleyen birey, motivasyonu yükselmiş, odaklanma sorunu yaşamayan, neşeli ve verimli bir birey olarak daha sağlıklı yol alabilecek hale gelecektir.. Yıllık izin konusu kurumlarda evet hukuki anlamda yaptırımları olabilecek önemli bir konu ancak olaya bu şekilde bakmadan gerçekten bireyin ihtiyacı olduğunun bilincinde olunması ve bu ihtiyacın giderilmesi ile kazanılacak artıların uzun vadede gelecek olan getirilerinin çok daha büyük önem taşıdığının farkına varılmasıdır. Tatil hakkı ve kullanılması performansı artıran, motivasyonu yükselten, kuruma olan bağlılığı artıran önemli bir unsur olarak görülmelidir.

Öte yandan; çalışan bireylerin, özel ve iş hayatlarında önemsemeleri gerekenleri belirlersek; acil ve önemli olan işleri öncelik sırasına göre dizmeleri, zaman yönetimi yapmaları, ajanda kullanmaları kısacası her iki hayatını da organize edip planlamaları bireylerin terazinin kefelerini dengede tutmasını sağlayabilecek önemli etkenlerdendir. Yaşamı kolaylaştıran ögelerdir.

Ayrıca; konfor alanlarımızı esnetebilmek, genişletebilmek, planlayıp yapabileceği kadar sorumluluk alabilmek te her iki hayatı kolaylaştıracaktır. Çünkü yaşam kalitesinin ve ruhsal sağlığın yolu dengeden geçmektedir. İki tarafı da dengede tutmasını bilen bireyin aile ve iş huzuru performansını artıracak, odaklanma sorununu yok edecek, bireyin kuruma olan bağlılığını artıracak, iş gücü devir oranının azalmasını sağlayacak, zamanını efektif yönetebildiği için daha istekli ve huzurlu olarak iş ve özel yaşamına devam edebilecektir.

Dengede kalabilmek dileği ile;