Dragonlar Fark Yaratır!

İş sahipleri, kimsenin göremediği fırsatları görme ve bunları ticari sağduyuya uygun olarak değerlendirip hayata geçirme yeteneğine sahiptirler. Bu yetenekleri sayesinde geniş kitlelere istihdam yaratacak iş yerleri kurarlar. Bu iş yerlerinin de benzer zeka ile kurgulanması ve beklenen iş değerini maksimumda üretmesi beklenir. Öyle ki; idealde çalışanlar her gün aynı girişimci sağduyunun uzantısı olan “neyi neden yaptıklarının farkındalığından” kaynaklanan değer yaratma coşkusunu şirketlerine taşımak üzere yola çıkarlar.

Bu ideal ne kadar gerçek? Ya da işyerlerinde ne kadar gerçekleşiyor? Kaplan ve R.S. Norton’a göre çalışanların ancak %7’si büyük plandaki yerlerini biliyorlar.

Oysa ki; insanoğlu için “başarı hissi” bir ihtiyaçtır ve bu his çalışanın işte yaptıklarını kendi yaşamı için anlamlı bulması ile tezahür eder. Çalışma modelleri, organizasyonda işlerin yapılış karakteri, organizasyon yapıları ve rol tanımları, çalışanlarda bu hissi yaratacak zeka ve mimaride kurgulanmalıdır.

Bunu sağlamak ise; İK Yöneticilerinin temel misyonudur. Gelin “başarı hissini” herkes için, iş sahiplerinin de “tam desteğini” alarak, gerçeğe dönüştürmeye başlayalım.

Bir önceki yazımda bahsettiğim gibi; Şirket/Kurum karnelerine müşteri memnuniyeti, vergi öncesi net kar, müşteri karlılığı, çalışan memnuniyeti, gibi hedeflerin verildiği “Temel Sonuç Göstergeleri” yazılır. Bu göstergeler bir dizi iş faaliyetinin sonuçlarıdır. Ancak karnelerdeki göstergelere bakıp çalışanların strateji doğrultusunda ilerleyip ilerlemediğini göremezsiniz. Bu hedeflere ulaşabilmek için yapılması gereken, iş faaliyetlerinin sürekli takibi ve başarısının ölçülmesidir. Oluşturacağınız “Temel Performans Göstergeleri” seti ile günlük aktivitelerin şirket strateji ile bağlantısının kurulmasını sağlarsınız. Müşterilerden gelen şikayet sayısı, en fazla gelir getiren müşterilere yapılan satışlardaki artış oranı, planlanan müşteri ziyaretleri sayısı, son otuz gün içerisinde çalışanlardan gelen öneri sayısı performans göstergelerine örnek olarak verilebilir.

Temel performans göstergelerini takibi çok da önemli bir işlev görür:

Çalışanların davranışlarını değiştirir.

Başarı için nelerin yapılması gerektiğini anlatır. Nelerin yapılmış olduğunu sorgulamaz. Yaşadığım bir örneği vereyim. Satış ve Müşteri İlişkileri için intranet üzerinde geliştirilmiş haftalık/aylık başarı faktörlerini ölçen bir performans sistemi geliştirmiştik.

Satış için;

• Satış elemanının hedeflediği aylık satış oranı,
• Müşterilere verilecek teklif sayısı,
• Verilen tekliflerin siparişe dönme oranı,
• Stoktan yapılacak ürün satış oranı,
• Ziyaret edilecek müşteri sayısı,
• Müşteri iadelerinin en aza indirilmesi gibi başarı faktörleri, yönetim tarafından belirlenen aylık/haftalık hedefler ile karşılaştırılarak ölçülüyordu. Satış müdürlerinden birisi Departmanımıza gelerek “İlk defa arkadaşlarımın neyi başarıp başaramadıklarını daha net görmeye başladım, sizlere çok teşekkür ederim” dedi. Bu İK için önemli bir geri bildirim! Teklif almak, müşterilerle görüşme yapmak, sipariş almak vs. hırs ve isteği, günlük-haftalık hedefler ile hız kazanmıştı. Yani satış elemanlarının yaşayan bir performans sisteminin içerisinde, “neyi yaparlarsa başarılı olacakları”akıllarında netleşmişti. Bu yapının tüm birimlerde birbiriyle entegre çalıştığını düşünün. Büyük bir sinerji doğacaktır. Performans göstergelerinin, ihtiyaçlara ve çözümlere yönelik olarak dinamik bir yapıda olması ve sürekli güncellenmesi ile sistemin etkinliği artacaktır. Bir gösterge artık yoluna girdiyse ölçmeyi bırakın, diğerine geçin. Bunların çoğu iç süreçlerin iyileştirilmesine yönelik göstergelerdir.

İK’nın organizasyondaki “gerçek değerini” bulması için iş sonuçlarına yönelik taahhüde girmesi ve uygulamalarıyla bu taahhüdünü yerine getirmesi zorunludur.

Sonuç olarak, performans sisteminin, günlük hayata indirgenmiş, şirket stratejisine bağlı başarı duygusunun her an yaşandığı, heyecan verici bir yapıya dönüştürülmesi motive edici olacaktır. Hele ki bir de üzerine ödüllendirme sistemi kurulursa şirketin olağanüstü bir ivme kazanacağını düşünüyorum. Ancak burada İK’nın üst yönetim desteğini almasının ne kadar önemli olduğunu tekrar vurgulamam gerekir. Hatta konuyla ilgili inisiyatif, ilk olarak Yönetim Kurulu tarafından alınmalıdır. Nedeni; bu tip sistemleri kurduğunuzda çok da başarılı olmayan, bulanık suda izini kaybettiren ya da statükoyu sürdürmek isteyen çalışanların direnci ile karşılaşabilirsiniz. Yapılar ustalıklı bir değişim yönetimi ile paralel kurulmalıdır. Değişim Yönetimi konusuna daha sonra değineceğim.

Sistemleri etkin bir şekilde kurduğunuzda bulanık suda izini kaybettirenler gider, başarı odaklı olanlar kalır, başarmak isteyenler şirketinize gelir.

Peki günlük aktiviteleri ölçmek çok zaman kaybı değil mi? Kanımca değil. IT Departmanı ile el ele verip bu çalışma tarzının otomasyonunu sağlarsanız ya da kaynağınız yoksa bu hizmeti dışarıdan alabilirsiniz. Günümüzde çeşitli iş zekası uygulamaları ve raporlama araçları mevcut. Bunları kullandığınızda, kazandırılan iş değeri, ölçmeye harcanılan zamanın maliyetinden çok daha fazla olacaktır.

Bu arada belirtmekte yarar; üzerinde büyük yatırım yapılan Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) paketleri ile süreçlerin entegrasyonu sağlanıyor, ancak bu sistem, proje ve takım bazlı organizasyon yapısı ile desteklenmediği zaman verimliliği olumsuz etkileyecek gri alanlar doğuyor.

ERP üzerinde koşan süreçler kadar organizasyon yapılarının da yalın, esnek ve entegre çalışır hale getirilmesi, maksimum verimliliğin açığa çıkmasında tamamlayıcı rol oynar.