İlerideki Hedefim Yönetici Olmak

Lazslo Bock, Google’daki uygulamaları anlattığı Work Rules (1) adlı kitabında, yöneticilerden işe alma, işten çıkartma, performans değerlendirme, prim verme ve ücret artışı gibi sorumlulukları aldıklarını ve bunları eşit seviyedeki bir değerlendirme ekibi ve komitesine bıraktıklarını söylüyor. Yöneticilere tanımladıkları asli görev ise; ekibine hizmet etmek, her bir çalışanın içlerindeki en iyi performansı ortaya çıkarmalarını sağlamak.

Pratiğe geçirildiğinde, güç unsurları elinden alınmış bir yönetici, işinin çok zor hatta imkansız hale geldiğini savunabilir. Şimdiye kadar sürdürülen inanışa göre, yöneticinin elinde herhangi bir yaptırım gücü olmadan yüksek performanslı bir ekip yaratması çok da kolay değildir.

Oysa ki, esas beceri işte tam da bu unsurlar olmadan ekiplerin üzerinde yaratılan performans yükseltici etkidir. Bu etki, güçlü bir liderlik becerisinin yanı sıra, duygu ve beklentilerin harmoni içerisinde yönetilip değere dönüştürüldüğü bir orkestra şefliği de gerektirir. Şimdiye kadar; atama, terfi, prim, ödül, ücret artışı gibi araçların bir nevi tebaa yaratan güç alanının, yöneticiliği parlak ve tercih edilen bir mesleğe dönüştürdüğü bir gerçektir.

İnsan ve ekip yönetmenin esasını oluşturan yüksek EQ ve liderlik becerilerinin önemi ve önceliği, bahse konu gücün yarattığı biat kültürü ile, çok rahatlıkla perdelenmiş ve arka plana atılmıştır.

Geleneksel kariyer yollarında, güç ve yüksek olanakların sahibi olunabilecek tek yol yöneticilikten geçiyordu. Özellikle derinlemesine uzmanlık gerektiren sektörlerde, uzmanların, kariyerlerinde yükselmek için yöneticilikten başka gidecek yollarının olmaması hem uzmanlığın genişlemesi hem de etkin yöneticiliğin uygulanması açısından ciddi verimsizliklere yol açtı. İşinde usta olan bir teknik mimara yöneticilik verildiğinde, aslında çok da yapmak istemediği bir işi “şartlar öyle gerektirdiğinden” dolayı yapmak zorunda kalmasının, orta uzun vadede demotivasyona neden olduğuna pek çok kez şahit olduk.  Bu durumda çalışma veriminin düşmesi ve hatta kıymetli yetenekleri kaybetme olasılığı çok yükselmektedir.

O nedenle kariyer mimarilerini;

• Uzmanlıkta bilginin hiyerarşisi,
• Yöneticilikte ise, EQ ve liderlik becerilerinin hiyerarşisi

üzerine bina etmek gittikçe kabul gören ve uygulanan bir yaklaşım haline gelmiştir.

Yöneticilikte tanınan yan haklar ve ücret skalasının vs. uzmanlık seviyeleri ile aynı derecede olduğu esnek bir kariyer mimarisi ile bu sorunu aşmak son derece kolaydır. Önceki çalışmalarımızda bu uygulamayı hayata geçirdiğimizde “insan ile uğraşmayıp”, sadece işine, projesine odaklanmak isteyen kıdemli uzman ya da teknik mimarlarımızda önemli bir motivasyon artışı olduğunu gördük.

Bir adım daha öteye gidersek; Google’da uygulandığı gibi; ücret artışı, prim, atama, terfi gibi konulara, sadece ve sonuçta yöneticisinin karar vermiyor olması çalışanlara büyük bir özgürlük alanı sağlayacaktır.  Çalışanın iş hayatında harcadığı efor ve yeteneklerini “yöneticisini memnun etmek” yerine, kendi içindeki en iyi uzmanı/iş insanını çıkarmaya ve bunu şirket başarısı ile uyumlamaya odaklaması, verimliliği büyük ölçüde artıracaktır. Yönetici ise, sadece bu olgunun gerçekleşmesini sağlamak, ekibine destek vermek, bu açıdan da hizmet etmekle yükümlüdür.

Yukarıda bahsedilen araçlarla gücü elinde tutan “geleneksel yöneticilikten”, geriye sadece EQ ve liderlik becerilerinin konuşabileceği “hizmetkar yöneticilik” yapısına geçildikten sonra, eminiz ki yöneticilik mesleği sadece ve sadece bu görevi yapmak isteyenler için çekici ve özenilen bir konum haline gelecektir.

F. Tülay Dönmez
CEO & Owner
Executas